《專業(yè)主義》：探尋專業(yè)的真諦，培養(yǎng)卓越的能力

在當(dāng)今競爭激烈且變化迅速的時代，“專業(yè)主義”成為了備受矚目的概念。大前研一的《專業(yè)主義》一書，猶如一盞明燈，為我們照亮了理解專業(yè)內(nèi)涵、培養(yǎng)專業(yè)能力的道路。這本書深入剖析了真正的專業(yè)人士所應(yīng)具備的關(guān)鍵能力，對企業(yè)和個人都具有極高的指導(dǎo)價值。

大前研一是國際知名的管理學(xué)家、經(jīng)濟評論家，被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志評選為“全球五位管理大師”之一，享有“日本戰(zhàn)略之父”的美譽。他曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任眾多跨國公司的管理顧問，擁有豐富的實踐經(jīng)驗和深刻的行業(yè)洞察。1994年7月離開麥肯錫后，他擔(dān)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院校長和一新塾校長，并在1996年起任美國加州大學(xué)洛杉磯分校教授、斯坦福大學(xué)客座教授。其深厚的學(xué)術(shù)背景和豐富的實踐經(jīng)歷，使他能夠在《專業(yè)主義》一書中，精準(zhǔn)地闡述專業(yè)主義的核心要點。

《專業(yè)主義》于2006年由中信出版社出版。在書中，大前研一指出，真正的專業(yè)人士必須具備四種至關(guān)重要的能力，即先見能力、構(gòu)思能力、討論的能力以及適應(yīng)矛盾的能力。這四種能力相互關(guān)聯(lián)、相輔相成，構(gòu)成了專業(yè)主義的核心框架。

先見能力是指能夠洞察未來趨勢，在變化尚未明朗時便提前察覺并做出判斷的能力。在這個瞬息萬變的時代，技術(shù)革新、市場需求變化等因素不斷重塑著各個行業(yè)。擁有先見能力的專業(yè)人士，能夠像敏銳的獵手一樣，捕捉到環(huán)境中的細(xì)微變化，提前布局，從而在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。例如，在智能手機尚未普及的年代，蘋果公司的喬布斯憑借其卓越的先見能力，預(yù)見到了智能手機將對人們生活方式產(chǎn)生的巨大變革，從而推出了具有劃時代意義的iPhone，引領(lǐng)了全球智能手機的發(fā)展潮流。大前研一認(rèn)為，要培養(yǎng)先見能力，需要我們享受變化，不怕失敗，以執(zhí)著的精神去探索未知領(lǐng)域。同時，要保持高度的警覺，不斷磨練自己的直覺能力，對事業(yè)專心致志。

僅有先見能力還不足以確保成功，構(gòu)思能力同樣不可或缺。構(gòu)思能力要求專業(yè)人士能夠根據(jù)先見能力所洞察到的未來趨勢，構(gòu)建出切實可行的方案和策略。這需要對問題進行多角度觀察，充分考慮各種因素，包括社會需求、不同國家和地區(qū)的特殊情況等。例如，在電商行業(yè)蓬勃發(fā)展的初期，馬云團隊不僅看到了互聯(lián)網(wǎng)購物的巨大潛力（先見能力），還通過精心構(gòu)思，打造了阿里巴巴這一電商平臺，制定了獨特的商業(yè)模式，包括支付寶的創(chuàng)新應(yīng)用等，滿足了消費者和商家的需求，取得了巨大的成功。成功的必要條件和充分條件會隨著技術(shù)革新等因素不斷變化，專業(yè)人士需要敏銳地把握這些變化，構(gòu)建出符合時代需求的構(gòu)思。并且，要隨時準(zhǔn)備重新審視或放棄自己的構(gòu)思，保持冷靜的頭腦，在自信與懷疑之間找到平衡。

討論的能力在專業(yè)工作中起著關(guān)鍵作用。它并非簡單的爭論，而是基于邏輯的思考與交流。在企業(yè)或團隊中，不同的成員可能有不同的觀點和想法，通過符合邏輯的討論，能夠碰撞出智慧的火花，達成共識，推動項目的進展。例如，在一場關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)方向的討論中，團隊成員各自提出自己的觀點，通過清晰的邏輯闡述、合理的提問與反駁，最終確定了最佳的研發(fā)方案。討論的能力可以通過后天的學(xué)習(xí)和實踐養(yǎng)成，我們要確保提問符合邏輯，同時具備良好的“傾聽的能力”與“說服的能力”，避免掉入詭辯的陷阱。在討論中，盡情表達自己的觀點，直到達成共識，而邏輯則是全球通用的語言，是有效討論的基石。

企業(yè)經(jīng)營中充滿了各種矛盾，如集權(quán)與分權(quán)、全球化與本土化、競爭與顧客等，這就要求專業(yè)人士具備適應(yīng)矛盾的能力。以全球化與本土化為例，跨國企業(yè)在進入不同國家市場時，既需要保持全球統(tǒng)一的品牌形象和核心競爭力（全球化），又要根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕�、消費習(xí)慣等進行產(chǎn)品和營銷策略的調(diào)整（本土化）。這就需要管理者在兩者之間找到平衡，靈活應(yīng)對。適應(yīng)矛盾的能力并非要消除矛盾，而是要在矛盾中找到發(fā)展的契機，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

對于企業(yè)而言，《專業(yè)主義》匡正了世人對“專業(yè)”的誤解。以往，人們可能僅僅將專業(yè)理解為擁有某方面的知識和技能，但這本書告訴我們，真正的專業(yè)涵蓋了多種關(guān)鍵能力。企業(yè)管理者可以依據(jù)書中所闡述的專業(yè)人士的標(biāo)準(zhǔn)，去尋覓真正的一流人才，組建具備強大競爭力的團隊。例如，在招聘高級管理人員時，除了考察其專業(yè)知識和工作經(jīng)驗外，還應(yīng)注重考察其先見能力、構(gòu)思能力、討論能力以及適應(yīng)矛盾的能力，確保所招聘的人才能夠引領(lǐng)企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

對于個人來說，《專業(yè)主義》則是一本極具價值的職業(yè)發(fā)展指南，為職業(yè)人士指明了修身之道。無論我們從事何種職業(yè)，都可以通過培養(yǎng)這四種能力，不斷提升自己的專業(yè)素養(yǎng)。比如，一名普通的職場員工，可以通過關(guān)注行業(yè)動態(tài)、學(xué)習(xí)新知識新技術(shù)來培養(yǎng)先見能力；在日常工作中，積極參與項目策劃，鍛煉自己的構(gòu)思能力；主動參與團隊討論，提高自己的討論能力；面對工作中的各種矛盾和挑戰(zhàn)，學(xué)會從不同角度思考，提升適應(yīng)矛盾的能力。通過不斷地學(xué)習(xí)和實踐，逐步成長為一名真正的專業(yè)人士，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

《專業(yè)主義》是一本具有深遠(yuǎn)影響和實踐價值的書籍。大前研一以其獨特的視角和豐富的經(jīng)驗，為我們揭示了專業(yè)主義的內(nèi)涵與重要性。在這個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，無論是企業(yè)還是個人，都能從這本書中汲取智慧和力量。正如大前研一所說：“在職業(yè)化的時代，資本主義越來越純粹，自由競爭越來越健全，真正擁有實力的人越來越受到推崇�！毕Ｍ�更多的人能夠閱讀這本書，領(lǐng)悟?qū)�業(yè)主義的精髓，培養(yǎng)自身的專業(yè)能力，在各自的領(lǐng)域中取得卓越的成就，為社會的發(fā)展貢獻自己的力量。 

一、什么樣的人能稱為專家
按我們通常的理解，專家是指對某一領(lǐng)域有專門研究，掌握了一定深度的專業(yè)知識和技能的人。大前研一認(rèn)為專家不僅要具備較強的專業(yè)知識和技能，而且還必須具有永不衰竭的好奇心和進取心，嚴(yán)守價值觀，始終把顧客放在第一位，并且無論問題的前提條件發(fā)生了多大的變化，都能認(rèn)清變化的本質(zhì)，能夠在解決問題時發(fā)揮出比其他人更大的能力和作用。這樣才能被稱為專家。
1、專家要始終把客戶放在第一位
大前研一認(rèn)為，專家存在的意義，在于為顧客提供服務(wù)，解決問題。可幾乎所有對專家的定義，都把焦點放在了知識和技能上，卻偏偏忽略了顧客的存在。這可能會導(dǎo)致一個很嚴(yán)重的問題，就是一個人雖然很有專業(yè)能力，但心中缺乏對客戶價值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客戶價值反而成了他們追求自身利益的犧牲品。
比如，安然公司曾經(jīng)是一家明星企業(yè)，是世界上最大的天然氣和電力公司之一。讓所有人都沒想到的是，這家明星企業(yè)卻在2001年底毫無預(yù)兆地突然爆雷。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家表面光鮮的公司，系統(tǒng)化地進行了多年的財務(wù)造假。僅從能力角度來說，安然財務(wù)部門的會計師，能在美國嚴(yán)格的監(jiān)管制度下長期作假，水平是真的沒話說，絕對專家級別的。可他們的知識和技能沒用在正道上，反而給企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、員工，以及投資者等各利益相關(guān)方，造成了慘重的損失。
大前研一認(rèn)為，這樣的人再有水平，也不能被稱為專家。因為他們的知識和技能壓根就沒用在該用的地方，有真才實學(xué)卻不去發(fā)揮它該有的作用，甚至起了反作用，那你的知識和技能還有什么意義呢。
這次新冠疫情期間，有一位專家大家都很熟悉。就是已經(jīng)84歲高齡的鐘南山先生。他胸懷天下，在疫情剛出現(xiàn)、情況最不明朗的時候，逆行而上，奔赴抗疫最前線。走訪、調(diào)研、建言、領(lǐng)導(dǎo)撰寫診療方案，為迅速控制疫情做出了杰出的貢獻，這樣的人才是真正的專家。

2、無論前提條件怎樣變化，專家都要有能力為客戶解決問題
有一個實驗：在一個空房間里栓了一個猴子，還放了一捆柴和一盆水。然后進來一個人，把那捆柴點著，猴子一看著火了，急得又蹦又跳的，這時進來的人端起那盆水，往柴上一潑，把火澆滅了。反復(fù)幾次之后，猴子就學(xué)會了，再把柴點著，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人動手，它自己端著水就去把火滅了。好，這時變換一下場景。實驗的地點換到一條小船上，船劃到一個湖的湖心，船上還是放了一捆柴和一個盆，只是盆里沒裝水。再把那捆柴點著，猴子見著火了，馬上去端水滅火，可當(dāng)它發(fā)現(xiàn)盆里沒水，又急得亂蹦亂跳起來。實驗地點從房間換到湖心，盆里從有水到?jīng)]水，這是問題的前提條件發(fā)生了變化，如果這只猴子還知道從湖里舀水把火滅了，那它就是滅火專家了。
管理學(xué)上把端水滅火，叫作處理例行性事件，而把舀水滅火，叫作處理例外性事件。大前研一認(rèn)為，只能處理例行性事件的人不是專家，而只是專業(yè)技術(shù)人員，只有能處理例外性事件，也就是那些非常規(guī)、非程式化問題的人，才是真正的專家。


二、專家具備的能力
那怎樣才能成為一個專家呢？大前研一認(rèn)為，在新的競爭環(huán)境下，一個人要成為專家，他必須掌握四種能力，分別是先見的能力、構(gòu)思的能力、討論的能力和適應(yīng)矛盾的能力。
1、先見能力
顧名思義，先見能力就是在不確定的環(huán)境中，你能比別人更快地看到變化和發(fā)展的趨勢。那一個人怎樣才能提升自己的先見能力呢？大前研一說的先見能力更類似于我們常說的洞察力，大前研一認(rèn)為，普通人完全可以通過后天的訓(xùn)練，來提高自己的洞察力。怎么訓(xùn)練呢？6個步驟。
01.打破自己慣常的心智模式
大前研一在書中指出，我們?nèi)祟惖拇竽X有一個習(xí)慣，就是會把新的信息和“過去的經(jīng)驗或積累的知識”做對照，如果眼前的信息和大腦中儲存的固有信息有沖突，就會在無意識中拒絕接受新的現(xiàn)實。
比如，喬布斯就曾經(jīng)非常固執(zhí)地認(rèn)為3.5寸屏幕的手機最適合操作，是手機屏幕的黃金尺寸，即便三星推出的大屏手機已呈燎原之勢，他還是視而不見，一直到他去世之后，蘋果才推出了自己的大屏手機。我有時候在想，如果喬布斯還健在，一直控制著蘋果，他會不會因為抗拒大屏手機，影響蘋果的發(fā)展，第二次被蘋果驅(qū)逐呢？總用老眼光看問題，自然就很難看到新事實和新趨勢。所以，要洞悉變化，就必須能拋棄先例，有意識地質(zhì)疑自己的經(jīng)驗和常識。
02.享受變化
把變化看作是常態(tài)，甚至是機會，而不是看作敵人。很多管理學(xué)家在研究企業(yè)為什么很難進行主動的調(diào)整和變革的時候發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高級管理者不能打破慣常的心智模式，難以發(fā)現(xiàn)新事實和新趨勢只是其中的一個原因。更普遍的情況是，他們發(fā)現(xiàn)新趨勢后，卻不愿承認(rèn)這種變化，拒絕做出改變。
就像英特爾的前首席執(zhí)行官格魯夫在處理浮點危機時認(rèn)識到的那樣，當(dāng)一家公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的時候，往往會引起管理層情感上的反應(yīng)。一般情況是首先否認(rèn)新趨勢和新變化，然后用對過去成功的強調(diào)來證明自己的正確，遇到挫折后才會反省，最后是在更大的失敗下才會承認(rèn)現(xiàn)實，開始變革，但為時已晚，新的對手已在你猶豫的時候強大了起來。戴爾公司的老板邁克爾·戴爾對這個問題有更深刻的認(rèn)識，他說戴爾公司從來不討論怎么做好變革管理的事情。因為這種討論隱含了一種假設(shè)，就是改變只是一種偶發(fā)性的困擾，可以被解決或控制�？墒聦嵣�，改變是時刻發(fā)生的，是一種常態(tài)，與其把改變看成是潛在的威脅或問題，還不如張開臂膀，擁抱改變，把它們看成是機會。
03.能接受必要的失敗
感覺到新的變化和新的趨勢后，別總是忙著分析、調(diào)查、研究、規(guī)劃。你得趕緊做點什么，試著去把握新的變化和趨勢。不要總想著看清楚了、研究透了、規(guī)劃好了、有把握了再動手，很多機會都是稍縱即逝的。等你按部就班地準(zhǔn)備好了，要么機會過去了，要么大家都看到了機會，也就沒有什么洞察可言。
所以，大前研一認(rèn)為，對新變化和新趨勢的正確態(tài)度是，快速試錯，然后不斷地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。這樣才可以得到新的知識和洞見。既然要試錯，自然就會產(chǎn)生很多的錯誤和很多的失敗，這是產(chǎn)生洞見必然要付出的成本，我們必須學(xué)會坦然接受。其實，對于新競爭環(huán)境下的專家來說，和失敗相比，沒失敗過反而更可怕。
04.保持一種積極的緊張感
如果一個人總覺得自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定的，是平穩(wěn)發(fā)展的，一切盡在掌握之中，不會有什么意外出現(xiàn)，那他自然不會有什么洞察力可言。所以，大前研一認(rèn)為，保持一種積極的緊張感，總覺得自己所處的環(huán)境正在發(fā)生著什么，會讓一個人更加的敏銳，更能感受到新變化和新趨勢的出現(xiàn)。
05.對事業(yè)傾注全力
愿意為事業(yè)傾注全力的人，才會時刻關(guān)注和思考自己的事業(yè)，自然也就更容易發(fā)現(xiàn)各種變化的趨勢和征兆。
06.磨練直覺
在快速發(fā)展的不確定環(huán)境中，我們不可能對所有的變化和趨勢都進行謹(jǐn)慎周密的考察和邏輯分析，一是浪費時間，二是成本太高。很多時候，我們需要依靠自己的直覺做出快速地判斷。怎么才能讓自己的直覺更靠譜呢？
很多對商務(wù)專家直覺能力的研究表明，人是依靠思維模式對事物產(chǎn)生直覺和判斷的，而人的思維模式又來自經(jīng)驗的不斷積累。而且，研究還發(fā)現(xiàn)，老經(jīng)驗其實不靠譜，因為越是古老的經(jīng)驗越容易束縛人的思維，使人難以感受到外部環(huán)境的變化，反而不利于直覺的產(chǎn)生。新近積累的經(jīng)驗才容易成為直覺的源泉。所以，要產(chǎn)生靠譜的直覺，就必須不斷拋棄老經(jīng)驗，積累新經(jīng)驗。那經(jīng)驗又從哪里來呢？花旗銀行前董事長沃爾特瑞斯特說，“正確的判斷是經(jīng)驗的結(jié)果，而經(jīng)驗是錯誤判斷的結(jié)果。”

二、構(gòu)思能力
有了先見能力當(dāng)然是好事情，可如果不能把洞察變成現(xiàn)實，那你就只是個空想家，而不是專家。構(gòu)思的能力是指，比別人更早預(yù)見到未來之后，專家還得有把藍(lán)圖變成現(xiàn)實的能力，也就是能把頭腦中的洞察落地，變成一步步可執(zhí)行、可操作、可實現(xiàn)的細(xì)節(jié)和步驟。
很多人在把構(gòu)想落地的過程中經(jīng)常會犯兩個錯誤，第一個是總想著用老辦法去處理新問題。很多研究都證明，人們通常習(xí)慣于用自己熟悉的方式去解決新問題。也就是所謂的，善于用錘子的人，總是把所有的東西都看成釘子。
第二個錯誤是總想通過什么頂層設(shè)計來解決問題。一個全新的問題不可能有任何系統(tǒng)性的解決方案，更不可能通過所謂的頂層設(shè)計來解決問題。好的解決方案都是“事后諸葛亮”式的總結(jié)，不可能事先你就能設(shè)計出來。
那怎么才能把藍(lán)圖變成現(xiàn)實呢？沒有什么捷徑，就是從具體的問題和要達到的目標(biāo)入手，不斷試錯，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一個可行的解決方案。
比如，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃頓的兒子吉姆·沃頓就曾說過，沃爾瑪?shù)恼劭哿闶鄣昴Ｊ饺〉贸晒�后，所有商業(yè)記者在報道這件事的時候，都把他父親看作是偉大的戰(zhàn)略家。他們認(rèn)為山姆沃頓制定了復(fù)雜而周詳?shù)挠媱�，然后一絲不茍地執(zhí)行，才有了沃爾瑪?shù)某晒Α?br /> 可事實上那些記者完全是在瞎掰，父親的事業(yè)是在不斷改變計劃中繁榮起來的，對他來說，沒有一項決策是不可改變的。

三、討論能力
大前研一認(rèn)為，在新的競爭環(huán)境下，行動上不斷地試錯、改變和調(diào)整雖然很重要，可也不能一味地蠻干，看不清前進的道路和成功的模式時，大家能坐下來充分地討論，集合眾人的智慧，可以少走彎路少碰壁，更快地探索出一個可行的行動方案。討論的能力也是可以訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的。那怎樣才能提高討論的能力呢？
01.養(yǎng)成“問題面前人人平等”的觀念
就是說討論問題時我們的關(guān)注點要放在“說的是什么”上面，而不能放在“發(fā)言人是誰”上面，“是什么”比“是誰”更重要。不能因為誰官大、年長、地位高、資歷深，大家就得聽誰的，那不叫討論，那叫聽取指示。當(dāng)然，多年形成的意識習(xí)慣不可能說改變就改變，那怎么辦呢？討論時確定好發(fā)言的次序。越是官大的、地位高的、資歷深的，越往后排，不能讓他們先說話，他們要是一開場就發(fā)表意見，那別人也就剩附和的份了。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇規(guī)定，下屬各部門的經(jīng)理不允許參加討論會，開會的時候，部門經(jīng)理提出一個討論議題，或安排一下會議日程后就必須走人。由通用電氣從外部請的專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進行交流和討論，在形成結(jié)果后才能請回經(jīng)理并反饋情況。
02.討論必須符合邏輯
大前研一認(rèn)為，討論需要有共同的語言，這個共同的語言就是邏輯。如果不符合邏輯，那討論就是在抬杠，這樣的討論只是在浪費時間，不會產(chǎn)生任何結(jié)果。
比如，兩個人在討論中國足球的水平，一個人說比以前下降了。另一個人如果看法不同，當(dāng)然可以從球員的身體要素、技術(shù)水平、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)、拼搏精神，這些方面來反駁。這是符合邏輯的討論，最終會得出一個結(jié)論。但如果上來就嚷嚷“你行你上�。　�，這就不符合邏輯了，討論就進行不下去，這兩個人只會爭吵、抬杠、浪費時間，而不會得出任何結(jié)論。
03.討論中要保持一種平和的態(tài)度
討論必然是因為大家有不同的視角、不同的觀點和不同的意見，所有人看法都一致，也就不存在討論了。大前研一就認(rèn)為，如果人們的意見驚人的相似，我們要做的，不是慶幸大家思想統(tǒng)一步調(diào)一致，而是要回到討論的出發(fā)點，重新審視結(jié)論的依據(jù)和議論的主旨。而且，討論的目的是為了得到最佳的答案，不是為了分個勝負(fù)輸贏。所以在討論時，我們需要放下勝負(fù)心，保持一種平和的態(tài)度。一有不同的見解就生氣，不但不利于討論，而且也說明你對自己的觀點其實并沒有信心。
就像英國哲學(xué)家羅素說的那樣，如果一聽到不同的意見就發(fā)怒，這表明你下意識地感覺到自己的看法并沒有充分的理由。大前研一在書里又補充了一個例子，非常貼切：如果有人硬是對你說二加二等于五，你不會憤怒，而只會憐憫。
04.學(xué)會傾聽
討論是兩個人或兩個人以上在一起溝通，交換意見。你當(dāng)然有權(quán)力充分表達自己的觀點和意見，可也有義務(wù)認(rèn)真聽聽別人是怎么說的，了解人家的觀點和意見。很多人討論問題時容易犯一個錯誤，就是把注意力過多集中在自己的主張上，而忽略了別人看法中的合理之處。因為背景、經(jīng)歷和立場的不同，我們每個人看到的都只是問題的某一個方面，或者說只是視角，而不是真相。所以，認(rèn)真傾聽別人的觀點和觀念，可以彌補我們個人的局限性，幫助我們更好地認(rèn)識和解決問題。

四、適應(yīng)矛盾的能力
多數(shù)人的思維方式都有一個很大的缺陷，就是不能接受矛盾，總是用非此即彼、非黑即白的觀念來框限自己，認(rèn)定兩種表面上沖突的力量或理念不能同時并存。這種局限性對專家來說是致命的，是阻礙一個人成為專家最大的攔路虎。辯證唯物法認(rèn)為，矛盾是事物發(fā)展的源泉和動力。這也就意味著，如果不能接受矛盾，你對某個領(lǐng)域的認(rèn)知，就很難不斷地深入和進步，那你還怎么成為專家呢？
以“制度管人”為例，真正專家水平的管理者，對人員管理，應(yīng)該持有的是這樣一種觀念：任何企業(yè)都需要有規(guī)章、制度和紀(jì)律，但同時，好的企業(yè)絕不能只是通過規(guī)章、制度和紀(jì)律來對員工進行管理。怎么理解這句話呢？首先，任何管理都需要管控和激勵，在實踐中，每個管理者都會根據(jù)自己對人性的不同判斷，選擇胡蘿卜多一些，或者大棒多一些。
就像馬丁路德金所說的那樣，手段代表了正在形成中的理想和正在進行中的目的，人們不可能通過邪惡的手段來達到美好的目的。因為，手段是種子，目的是樹。所以，好的管理一定是激勵為主，管控為輔。那怎么提高我們適應(yīng)矛盾的能力呢？一是我們必須形成一種觀念，就是不要把真理的反面看成謬誤，它可能是另一個真理。
比如，現(xiàn)代企業(yè)組織工作的基本原則是進行勞動分工，把一項工作分解成一系列的簡單動作，然后每個人只執(zhí)行其中的一個動作，通過這種方式來提高工作的效率。這種分工提高效率的觀念的確是真理，那不分工是不是就一定沒有效率呢？還真不是。邁克爾哈默和詹姆斯錢皮提出的企業(yè)再造理論就指出，雖然分工能夠提高效率，可也帶來一系列的問題。比如工作失去了意義和挑戰(zhàn)性，變得單調(diào)、枯燥和乏味，很容易使人喪失工作意愿。
其次，養(yǎng)成從相對立的角度看待問題的習(xí)慣。既然真理的對面可能是另一個真理，而不是謬誤，那我們思考問題時當(dāng)然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。